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“Los árboles no nos dejan ver el bosque”. El artículo de Felix Socorro desmenuza esta frase:

Para observar más claramente la idea que se quiere desarrollar, en el sentido que aquí se expone, hay que sustituir primero los elementos de la oración original pero manteniendo la idea que expresa; por ejemplo: “los empleados no nos dejan ver a la empresa”, “las flores no nos dejan ver el jardín”, o bien, “los números no nos dejan mirar las cifras”. […]

La expresión correcta debería ser “los árboles no nos dejan ver cómo es todo el bosque”

Al completarse la frase su contenido es explícito y directo. Sugiere que hay que conocer cómo es todo el bosque para poder establecer el tamaño del mismo y su alcance. O bien, las aristas, componentes y efectos que puede tener un problema antes de intentar plantear soluciones.

Desde esa perspectiva cualquier sustitución que se realice a la oración mantendrá un sentido más amplio y lógico: “los empleados no nos dejan ver cómo es toda la empresa” Y así es, algunos empleados ofrecen conductas propias de sus áreas, cargos y puntos de vista, por lo que no puede juzgarse a una empresa por la manera en que actúen unos pocos, sean eficientes o no. Para poder conocer cómo es la empresa habría que observarla a plenitud.

En efecto, algunos datos no son todos los datos, unas opiniones no son la visión global de la empresa. La dirección suele examinar algunos datos escogidos, oir a determinados empleados que ofrecen sus puntos de vista, sus juicios de valor (a veces malintencionados)…  ¿Qué árbol(es) escoger de muestra para saber si el bosque anda bien?

¿Qué sesgos se introducen en un hospital público donde no hay cuenta de “pérdidas y ganancias”? ¿qué visión se tiene del proceso productivo? ¿cómo se mide cada producto? ¿y cuál es su coste? ¿aporta valor? ¿cómo de eficientes son los árboles o el bosque en su totalidad? ¿qué parte del bosque  es eficiente? ¿es posible ver  la realidad del bosque? ¿qué sistema de información ofrece esa posibilidad?

Bosque de robles

Esta web de Volkswagen: http://www.thefuntheory.com/ está dedicada a hacernos pensar que algo tan simple como la diversión es el mejor camino para cambiar a mejor el comportamiento de la gente. Es interesante reflexionar en cómo llevar a la práctica esta “teoría de la diversión”  para llevar a cabo cambios individuales, sociales o en las estrategias empresariales. Sabido es lo dificil que resultan los cambios de hábitos. Puede que esta sea la vía más adecuada…

Cuando decimos “vamos a tomarnos un café”, a veces lo que queremos decir es “vamos a charlar un rato”. Los jefes que se toman un café con su personal mejoran las relaciones informales, la comunicación interna, evitando muchos problemas. Hay pocos que entienden que no se trata de una pérdida de tiempo…

El café es una bebida social, pero también vital para ponernos las pilas cada mañana, gracias a la cafeína. Me ha llamado la atención el siguiente gráfico que compara el porcentaje de cafeína de algunas bebidas.

Por otro lado, el café contiene vitamina B3 (o niacina), que juega un papel importante igualmente en el metabolismo de alimentos y en la formación de células sanguíneas y el cuidado de la piel. El déficit de niacina puede provocar pelagra, la enfermedad de las cuatro D (dermatitis, diarrea, demencia y defunción). Necesitamos 18 mg diarios y un café lleva 3 mg. Por este lado, tenemos la piel protegida, porque el 63% de los españoles lo toma a diario, según el Informe Café & Té.

“El joven conoce las reglas, el viejo conoce también las excepciones.”
Oliver Wendell Holmes

Esta frase me la trajo a la mente alguien que piensa que ya se encuentra en posesión de la sabiduria sin darse cuenta de que no ha tenido tiempo todavía de madurar en la vida real. La edad, la experiencia, nos aparta del dogmatismo abriéndonos la mente al maravilloso mundo de las dudas, las excepciones y los matices. Schopenhauer nos dejó un pensamiento al respecto: “Los primeros cuarenta años de vida nos dan el texto, los treinta siguientes, el comentario”. Es decir, que “en la juventud aprendemos, en la vejez entendemos” (Eschenbach).

La vida está llena de experiencias, buenas y malas.

Arnoldo Kraus, médico y escritor mejicano escribe: Si bien parar el tiempo es imposible, no lo es mirarlo, hablarle, tocarlo y pensarlo a partir de esa bella y en ocasiones intransitable palabra llamada experiencia. Si dejamos al lado las definiciones de los diccionarios, el término experiencia reúne adjetivos como bueno, útil, malo, feo o sabiduría. Tener experiencia le permite, a quien la posee o cree tenerla, afirmar que sabe muchas cosas, que ha visto otras tantas, y que es dueño de no pocas verdades. Frases como “el tiempo me dará la razón”, “no uses esa opción pues seguro te equivocarás” o bien, cuando no hay ni explicación ni defensa posible, parafrasear a los filósofos más depurados citando una de las máximas de la literatura de las abuelas, siempre es buen resguardo para reafirmar que se cuenta con experiencia. Me refiero, por supuesto, a la multicitada idea que asegura que “más sabe el diablo por viejo que por diablo”.
Y es cierto, el viejo sabe porque el tiempo, ni miente, ni perdona, ni inventa. El viejo comprende mejor porque vejez es sinónimo de experiencia y porque los años transcurridos suelen ser, cuando se aprovechan, árboles bienhechores cuya sombra es la sombra de muchas sombras: la del tiempo, la de las lecturas, la de los amigos, la de los nacimientos, la de las muertes y la de uno mismo. La de uno mismo, como lector de lo que ve y como escritor de lo que no ve, pero que sabe que existe y que es importante. La sombra que nos regresa al presente tras reflexionar en el legado de las experiencias extraviadas en otros tiempos y escritas en otros cuadernos. La sombra de uno mismo como parte de las miradas de los otros, de lo imaginado, de lo narrado, de lo compartido. La sombra que le devuelve a la persona algunas de las porciones olvidadas de su ser cuando escucha lo que dicen las entrañas de otra persona, o la que se experimenta al estar sentado en las sillas de la vida…
Tennyson solía decir que la experiencia es un arco a través del cual siempre viajamos.

Bajo ese arco caminamos todos. Pero que nadie malinterprete el significado de la sabiduría. No se trata de un concepto técnico, medible. Se trata de “saber que no se sabe”.  Ya dijo Strindberg que: “Cuando se tienen veinte años, se cree haber resuelto el enigma del mundo; a los treinta se empieza a reflexionar sobre él, y a los cuarenta se descubre que es insoluble.”

Como ya dije en otra nota, no me parece que el término “recursos humanos” sea correcto. Las personas no son recursos de la organización, “son la organización”. Igualmente, las personas no son un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fueran sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa.

Los profesionales del Departamento de Recursos Humanos se convierten en una especie de especialistas internos (contratación, despidos, nóminas, ayudas sociales, etc.), para que los directivos continúen circunscribiéndose a “otros asuntos más importantes”, no desarrollando sus responsabilidades en la gestión de personas.

En el blog “Dirección y Gestión de Personas” se expone este mismo tema:
¿Son recursos las personas? ¿Son números? ¿Las tratamos como números? ¿Se sienten cómo números? ¿Cómo queremos que se sientan? y lo más importante ¿Cómo queremos que se comporten?
Si queremos café para todos, normas estrictas, personas que no piensen y solo actúen, que no critiquen, que “simplemente trabajen”, que no me den problemas ni me “vengan con historias”… entonces, está bien: Departamento de Recursos Humanos.
Pero si en cambio, cuando hacemos un proceso de selección pedimos a “alguien espabilado”, con iniciativa, comprometido con la empresa, con ideas propias, que “no tenga horchata en las venas”, “que valga”… entonces no me vengan hablando de recursos humanos y hablemos de personas.”

Título: “Los trabajadores no son herramientas”.
11.11.11

Advertising Agency: VVL BBDO, Belgium
Creative Team: Jan Ockerman, Jef Boes
Creative Directors: Jan De Jonghe, Jan Baert
Account Team: Toon De Baere, Philippe Van Eygen
Print Production: Roxane Lemaire
Photographer: Evert Thiry
Published: November 2008

Para los trabajadores de oficina y más concretamente para aquellos que utilizan pantallas de visualización de datos (PVD) existen riesgos laborales específicos que hay que conocer y prevenir. Principalmente hay que evitar la aparición de la fatiga visual, física y mental.  Hay que tener en cuenta las características del puesto de trabajo, la iluminación, la ergonomía, la silla, la postura, y la realización de ejercicios y pausas (break).

Dejo aquí el enlace a una Guía de Prevención.

Advertising Agency: Zooppa, Venice, Italy
Creative Director / Art Director / Copywriter: Giuseppe Grasso
Photographer: Filippo Bordegoni
Published: June 2008

En esta web nos presentan una teoría: “la mayoría de las personas asumen su trabajo, sus proyectos o sus hobbies por tres razones:
1. Aprender algo nuevo.
2. Pagar las facturas.
3. Porque aman lo que hacen”.

Estos tres factores satisfacen algunas de nuestras necesidades básicas -nos dan estabilidad, emoción, formas de contribuir, y oportunidades para crecer-. Representando gráficamente estos tres factores tenemos el triángulo del crecimiento-dinero-amor. Aquí se representan algunas actividades comunes:


En el trabajo de principiante se cobra poco y gusta algo, pero permite iniciarse en el mundo laboral y crecer. En el segundo caso, el trabajo es odioso, ni gusta ni nos permite desarrollarnos, pero paga las facturas. El tercer triángulo sería el caso del hobby.

El estado ideal sería aquel en el que la base está completamente azul.

El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo
Winston Churchill – Ex primer ministro británico.

El nuevo marco de conducta que deberíamos utilizar es: “Interacción frente a fracaso“. El fracaso no existe, sólo hay resultados. Fracaso es simplemente una forma de describir un resultado que uno no quería. Se pueden utilizar los resultados conseguidos para corregir la dirección del esfuerzo. Si interactuamos con los resultados mantenemos un objetivo a la vista. Si nos centramos en el fracaso accedemos a una vía muerta.

No puedo evitar citar aquí el ejemplo vivo más reciente de “fracasos”: Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple. En siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Luego apareció el Macintosh, que no supuso el éxito esperado, así que comenzaron los problemas en la dirección, hasta que Jobs fue despedido de le empresa que él mismo creó. No perdió el entusiasmo. Su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. El azar quiso que en 1997, Jobs se convirtiera de nuevo en presidente de Apple. Entonces relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

Pero mejor escuchen a Jobs contar su propia historia en la Universidad de Stanford (subtítulos en español) en este video:

Aprendizaje

El conocimiento es una capacidad humana. El aprendizaje continuo, el interés por el conocimiento, es una actitud personal. Actualmente, en las organizaciones, el conocimiento es considerado uno de los activos más valiosos, sobre todo cuando se trata de organizaciones muy “profesionalizadas”, como son los hospitales. Se trata de ser capaces de convertir datos en informacion, e información en  conocimiento, o sea, en acciones eficaces.

Y ese conocimiento se puede gestionar. Hablamos entonces de Gestión del Conocimiento, que lo que pretende es poner al alcance de cada profesional la información que necesita en el momento justo para que su actividad sea efectiva.

Cuando en la empresa, a través de la experiencia, adquirimos el conocimiento (sabemos qué necesitamos en cada momento para realizar una tarea) lo dificil es compartirlo, gestionarlo.

El problema de gestionar el conocimiento se complica por la actitud de muchos profesionales cuya intención es justo la contraria, ya que para ellos “la información es poder”.  El error se basa en creerse indispensable y en el miedo a perder “valor” en la empresa. Se crean así “bunkers” de información, que no llegan a conocimiento porque la información no se utiliza. En un hospital público, el principio de  transparencia en la gestión, apoyado en las TIC ayudarían a que cualquier profesional, cualquier ciudadano,  pueda actuar y decidir de forma correcta. Las herramientas están ahí.

Algunos Enlaces de interés
La gestión del conocimiento en las organizaciones
CANALS, Agustí (2003). “La gestión del conocimiento”. En: Acto de presentación del libro Gestión del conocimiento (2003: Barcelona)  UOC.
Universidad de los Pacientes. Conocimiento sobre salud para pacientes y familiares.
Red Andaluza de Transferencia de Resultados de Investigación (RATRI)
Red de Espacios Tecnológicos de Andalucía (RETA)
Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (UOC)

La confianza que depositamos en alguien puede motivar a esa persona para alcanzar los objetivos más difíciles. En efecto, la perspectiva de un suceso tiende a facilitar su cumplimiento.

La leyenda
Pigmalión, antiguo rey de Chipre y escultor, era un apasionado escultor que vivió en la isla de Creta. Inspirándose en la bella Galatea, Pigmalión modeló una estatua tan bella que se enamoró de ella. Tanto que suplicó a los dioses que la escultura viviera para poder amarla de verdad. Sus ruegos fueron atendidos. Venus dio vida a la estatua, que se convirtió en la deseada amante y compañera de Pigmalión.

El efecto
Hemos oido estos días de “crisis” la petición del Gobierno de tener confianza. La razón es simple: es sabido en Economía que si muchas personas están convencidas de que el sistema económico se hunde, se hundirá. Ya ocurrió en el crack de 1929. Lo mismo pasa al contrario: la confianza genera confianza. (explicado de forma muy asequible aquí)

También en las empresas ocurre: cuando un Directivo otorga la confianza a alguien, haciéndole ver claramente lo que espera de él y apoyando sus iniciativas, esta persona “se crece” al aumentar la confianza en sí mismo y cumpliendo, por tanto, con las expectativas.

En los grupos sociales, en psicología, en pedagogía: Las creencias y expectativas de un grupo o de alguien  con quien mantenemos una relación de dependencia  (padres, profesores, etc.) afectan nuestra conducta a tal punto que se provoca la confirmación de dichas expectativas. ¿Somos entonces lo que se espera que seamos?

En el campo de la salud, el conocido efecto placebo podría tener el nombre de efecto Pigmalión: al creer en el médico que dice que el caramelo (disfrazado de pastilla) curará determinada dolencia, unido al deseo de curarse, el caramelo se transforma -¿será Venus de nuevo?- en un medicamento que cura de verdad. Seguro que hay una explicación científica, pero no me parece necesario conocerla.

La consecuencia. Si probamos a utilizar ese efecto en los demás, tenemos en nuestro poder un arma poderosa: lo que en Psicología Social se conoce como “realización automática de las predicciones”.  Voy a más: si confiamos en nosotros mismos conseguiremos cualquier cosa. O dicho de otra forma:

La mejor forma de predecir el futuro es creándolo

Imagen: Tim Parish

Encontrado en jrsrules.blogspot.com

Principio de Peter:
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender
hasta su nivel de incompetencia
“.

Este principio, formulado por Laurence J. Peter en su libro The Peter Principle, de 1969, ha sido comprobado infinidad de veces, sobre todo en estructuras jerarquizadas, como un hospital: todo trabajador irá ascendiendo de puesto en puesto mientras demuestra su competencia en cada uno de ellos, hasta alcanzar aquel en el que es verdaderamente incompetente, momento en el cual su escalada hacia la cumbre se detiene… para pavor de todos los subalternos que deben de soportar un jefe incompetente. La terrible consecuencia es que el trabajo de verdad es realizado por trabajadores competentes pero frustrados, situados por debajo del lugar jerárquico que les correspondería (por aplicación del Principio de Peter) y bajo las órdenes de superiores incompetentes.

Existe una lógica en este proceso, ya que los responsables de seleccionar una persona para un nuevo puesto se fijan en primer lugar en la propia organización. Si un empleado existente cumple bien su actual cometido, dichos responsables de la selección deducen equivocadamente que será igualmente eficaz en el nuevo puesto. Ejemplo: un magnífico médico es ascendido a Jefe de Servicio, luego a Director…

Hay excepciones al principio de Peter (ascensos que se producen no por ser competentes en su trabajo), pero con un resultado similar: el ascenso de incompetentes.

La Sublimación Percuciente:

O “caida hacia arriba” en el cual un trabajador incompetente en su puesto (y que por lo tanto no debería de ascender más) es “ascendido” a otro puesto superior, pero alejado de la “zona de trabajo real” donde su incompetencia no pueda hacer más daño. Ejemplo los políticos que, tras perder su partido las elecciones o al ser expulsados de ministros, son enviados a Bruselas.

El Arabesco Lateral:

El empleado, para que su incompetencia no mine por más tiempo el trabajo de sus compañeros y/o subordinados, recibe un título nuevo, normalmente con el título más largo y con palabras como de “empresa grande” (Adjunto a…, Responsable de…) pero sin aumento de sueldo ni de responsabilidad. (ni siquiera es una “caida hacia arriba”). Cuanto mayor es la jerarquía, más fácilmente se producen Arabescos Laterales, ya que son más fáciles de disimular.

La inversión de Peter:

Algunos trabajadores padecen de automatismo profesional, en el cual es más importante el trabajo que el resultado del trabajo. Se hacen trabajos totalmente improductivos y prescindibles, sólo porque los superiores (incompetentes, según el Principio de Peter) determinan que se haga así. Las absurdas normas burocráticas, las políticas de empresa arbitrarias, la multidud de “leyes no escritas” a las que todos nos tenemos que enfrentar al comenzar un trabajo son ejemplos válidos. Los trabajadores aquejados de este mal laboral son competentes a ojos de sus superiores, pero incompetentes a ojos de compañeros menos preocupados por cumplir normativas y más por producir y desde luego incompetentes a ojos de clientes y miembros externos a la jerarquía.

En estos casos, la consistencia interna con las normas de empresa se valora más que el trabajo eficiente, y estas personas, siendo incompetentes en su trabajo, ascienden porque sus jefes incompetentes ven competencia en lo que a ojos del resto del mundo es incompetencia.

Exfoliación jerárquica:

Ésta es especialmente terrible, porque lleva asociado no el ascenso o no de un trabajador dentro de la jerarquía, sino su despido (o abandono, en el caso de ser voluntario). Aquellos trabajadores que por su alta competencia o por su alta incompetencia no tengan lugar dentro de la jerarquía (o lo que es lo mismo, que la jerarquía no tiene previsto un lugar para ellos) la abandonarán. Ya sea porque su alta eficiencia acabe con su trabajo, o porque su incompetencia les imposibilite trabajar de ninguna manera, o porque su alta competencia o incompetencia les impida encajar en su entorno laboral.

La introducción paterna:

Si tu padre (o similar) es el dueño de la empresa (u ocupa un lugar suficientemente alto en la jerarquía) el puesto que ocupes puede no depender, en principio, de lo competente o incompetente que seas. No obstante, el Principio de Peter continua afectando a este “ascenso contranatura” si el “hijo” es competente en el puesto, ascenderá hasta alcanzar su puesto de incompetencia… si es incompetente, no seguirá ascendiendo. Por lo tanto, cumple (aún sin saberlo) el principio de Peter.

La relación “padre – hijo” según la explica Peter no es una relación paternofilial estricta, sino una metáfora de la misma.  De todas maneras, existe un directivo “padre” que asciende (o introduce directamente en la jerarquía) a un trabajador “hijo”. El enchufismo clásico vamos.

El principio de Dilbert es una variante del principio de Peter.

Ahora resulta que, sin saberlo, y según alguna moderna teoría, soy (o puedo ser) una empresa: YO, S.A.

La idea es considerarse uno mismo un ámbito de gestión. Así que, como toda empresa, tengo que hacer algunas cosillas: Análisis de Situación, Planteamiento de objetivos, Control de Resultados Anuales, etc. Todo un trabajo.

No debo olvidar un aspecto crucial: debo venderme, hacer marketing, o sea, gestionar mi “Marca Personal”. Para los que prefieren términos USA, es lo que se conoce como “Personal Branding”. (ver el blog de Andrés Perez Ortega)

Alguna ventaja tengo. En esta empresa soy el jefe y el empleado. Así que me doy el día libre. En fin.

Un profesional que se conoce es un profesional con talento. Competencias, plan de mejora, certificación… La Cámara de Comercio de Navarra dispone de esta herramienta online (de pago) para facilitar el autoconocimiento y el desarrollo personal de los profesionales:

Quiero ser mejor profesional

No me gusta hablar de “Recursos Humanos”, aunque así es como he llamado a una categoría. Los seres humanos no son bienes o recursos, sino seres sociales y creativos (con conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, etc.) que contribuyen más allá del trabajo a una sociedad y a una civilización.

El siempre genial Forges ilustra, sin embargo, la realidad hospitalaria: