You are currently browsing the tag archive for the ‘organización’ tag.

Hace unos años, tuve la oportunidad de asistir al taller “El Jefe de Servicio como Product-Manager” organizado por el Hospital de Jerez y dirigido por Francesc Moreu. Este es un resumen de lo expuesto allí:

Ideas básicas para un responsable:

– Esto es un negocio.
– La obligación es curar y cuidar, paradigma que permanece inalterable a lo largo de los años.
– Común denominador: el cambio como necesidad vital.

El núcleo duro del negocio de la salud no ha cambiado en los últimos 30 ó 40 años, mientras que el mundo ha cambiado mucho. Desde el sector salud parece que no existe la adaptación necesaria a lo que la sociedad quiere. El cambio social es el que genera la necesidad de cambiar. Y hay que cambiar sin decirlo, hay que incorporar el cambio en la manera de hacer las cosas y esta clave del cambio en los hospitales es la empresarialización.

Empresarializar es actuar sobre la cultura, introducir la gestión clínica incorporando el coste como un elemento más de las decisiones clínicas. Ello forma parte del trabajo básico, es como una obligación deontológica que permite pasar de la incertidumbre al riesgo. Y es que la ética en la gestión se traduce en términos deontológicos.

En esa línea trabajar con calidad implica:

– Aceptar el error y aprender del error, no ocultarlo.
– Sentirse socio.
Copiar lo que hacen los otros, lo que hacen las empresas (fusiones, concentranciones, alianzas, división en pequeñas unidades de negocio…)

En el Hospital del futuro el Jefe de Servicio (basado en conocimientos técnicos y científicos) pasa a ser Product-Manager:

– Basado en lo técnico-científico, en la gestión del reconocimiento y en las habilidades para la gestión de profesionales, fabricando lo que hay que vender, no vendiendo lo que queremos fabricar.
– Basado en el marketing-mix: el conocimiento del mercado (incidencia, prevalencia, frecuentación, demanda, necesidades…)
– Conocimiento del producto: diseñar productos, conocer los costes de los servicios, buscando el equilibrio entre ingresos y gastos, estandarizando procesos, garantizar al cliente lo que va a recibir.
– Conocimiento del cliente (el cliente puede ser de atención primaria o del laboratorio, el fin es adaptarnos a los clientes internos y externos)

El lector curioso puede interrogar los siguientes enlaces:
Foro DCCU

Salud y Gestión

Que estamos en un tiempo de cambios y que esos cambios tienen que ver de alguna manera con las “redes sociales” es ya una idea común, extendida y repetida hasta el cansancio. Sin embargo nadie parece tener muy claro qué son esas famosas redes y sobre todo qué tienen de nuevo. A fin de cuentas, si de las redes que hablamos son las que forman las personas al relacionarse unas con otras, la sociedad siempre fue una red.

El libro “El poder de las redes“, de David de Ugarte me parece inprescindible para entenderlo. Contiene tan sólo tres ilustraciones. La primera de ellas , que puedes ver aquí, fue creada por Paul Baran, para el dossier en el que describía la estructura de un proyecto que más tarde se convertiría en Internet. Si observas atentamente verás que los puntos son los mismos.

<<Los tres gráficos unen los mismos puntos de diferente manera. Estas tres disposiciones –técnicamente llamadas topologías– describen tres formas completamente distintas de organizar una red: centralizada, descentralizada y distribuida. Cuando Paul Baran escribió su famoso informe, incluyó esta ilustración para argumentar hasta qué punto una red distribuida era algo completamente diferente, en su naturaleza, de una red descentralizada.

<<La distinción de Baran entre las tres formas de red es crucial. La centralizada y la descentralizada son árboles con menor o mayor número de niveles jerárquicos, mientras que la distribuida es como una enredadera. En las dos primeras formas arquitectónicas sólo hay una manera de unir dos nodos cualesquiera, mientras que en la distribuida con forma de enredadera o rizoma hay muchas formas alternativas de hacerlo, lo que le dota de una resistencia enorme a las tensiones de ruptura o a los ataques de cualquier naturaleza. Esta arquitectura distribuida conforma una pluriarquía (o poliarquía), cuyo ejemplo más vívido es la blogsfera o red de bitácoras, mientras que las otras dos arquitecturas son dos ejemplos de jerarquía. En términos de economista, estas dos últimas corresponden a una economía centralizada o a un conjunto de monopolistas rivales, respectivamente, y la primera, a la competencia perfecta. En esta última habita el hacker y en aquellas el dictador benevolente o los llamados enfáticamente capitanes de empresa.

<<El hacker representa la superación de las distinciones entre el trabajo y el ocio y entre retribución y reputación. En un mundo en el que la información y el poder fluyen por una red distribuida, la abundancia es más relevante que la escasez e impone sus figuras retóricas. Lo importante no es ciertamente la remuneración, sino la reputación de saber conducir sobre este terreno, y el origen del poder no está en el secreto, sino en su divulgación, no en atesorar, sino en el regalo gratuito, en el potlach de ideas. De ahí que el poder y las rentas inmerecidas que le suelen acompañar sean muy volátiles, …

Comunicarse o no comunicarse, esa no es la cuestión. Siempre estamos comunicando. El Análisis Transaccional  es una teoría que entiende que la interacción  humana se realiza mediante transacciones psicológicas, desde diferentes estados del yo: Padre, Adulto y Niño.

El A.T. se aplica en psicoterapia, orientación personal o familiar, trabajo social, pedagogía, empresa y organizaciones (trabajo en equipo, comunicación, dirección de personas, ..) etc. Sus conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo y original buscando ante todo la comprensión del fenómeno comunicativo, mediante explicaciones próximas a las vivencias inmediatas de las personas.

Filosofía y principios del Análisis Transaccional:

La filosofía del Análisis Transaccional, basada en la filosofía humanista, parte del principio de que “todos nacemos bien“. Berne decía metafóricamente “todos nacemos príncipes y princesas”. Después en nuestras relaciones con los demás tomamos decisiones autolimitadoras con las que nos convertimos en “sapos o ranas encantadas”. Pero básicamente “Yo soy Guay (OK) – Tú eres Guay (OK)” como persona. Soy una persona digna de confianza y respeto básico en mí mismo y en el otro.

El segundo principio en que se basa el AT es que todos tenemos un cierto potencial humano determinado por los condicionamientos genéticos, circunstanciales de salud, y sociales de origen y procedencia, pero un cierto potencial humano, que podemos desarrollar.

Las limitaciones externas al desarrollo de nuestro potencial humano, y sobre todo las limitaciones internas decididas tempranamente, producen la infelicidad, la auto-limitación de las habilidades personales para resolver problemas y enfrentarnos a la vida y en definitiva la patología. De modo que yo soy responsable de mi vida y decido lo que es bueno para mí.

El tercer principio del A.T. es que todos podemos cambiar en pos de la autonomía y tenemos los recursos necesarios para hacerlo. Estos recursos pueden ser personales o relacionales e incluyen la posibilidad de tomar nuevas decisiones más autopotenciadoras.

Para ver una introducción más amplia del Análisis Transaccional abre el siguiente enlace:
http://www.en-contacto.net/introteoriaat.htm

Enlaces

Teoría sobre Análisis Transaccional en el Colegio Oficial de Psicólogos
Una Teoría de las emociones para el Análisis Transaccional (pdf)
Fue Eric Berne el fundador del Análisis Transaccional.
Asociación de Análisis Transaccional
Bibliografía sobre Análisis Transaccional.

La perspectiva descentralizadora en la que parece encontrarse el Sistema Sanitario (auge del modelo de las Unidades de Gestión Clínica) me hace recordar el libro “Reinventando la excelencia”. En el Capítulo 32, Tom Peters nos presenta un modelo desestructurado, desintegrado, atomizado, que presenta numerosas contradicciones, o lo que él denomina “las nuevas paradojas de la organización“:

– Ir más allá de la jerarquía y tratar de liberar a todos los miembros de la organización, “pero esa liberación supone muchas noches de insomnio, con niveles de rendimiento altísimos en los equipos de proyecto” (o sea, en la jerarquía).

–  Organización/enfoque y desorganización/desintegración. El modelo de compañía es “más organizada” y más concentrada, pero la estructura es de red, con unidades que asumen la responsabilidad de toda una tarea. Al mismo tiempo se están desorganizando, creando grupos de subunidades muy independientes, y desintegrando (subcontratando).

– Más pequeñas y más grandes. La empresa se hace más pequeña, deshaciéndose de todo lo que no añade valor. Por otro lado, para cumplir una determinada estrategia la empresa está inserta en una extensa red. Grande significa red grande, es decir, un conjunto poderoso y temporal de potentes eslabones pequeñísimos y partes potentes, autónomas y responsables de empresas más grandes.

– Disponibilidad y trabajo de equipo. Con el fracaso de la grotesca superespecialización y de la estructura matriz sobredeterminada que tenemos detrás, y la necesidad de desarrollar productos y lanzarlos al mercado más rápidamente, todas las señales se orientan hacia una mayor responsabilidad, por parte del equipo de trabajo, de la unidad de negocio a escala del mercado. Pero esa disponibilidad está inserta dentro de una necesidad de apoyar a otros socios de la red.

– Autonomía y asociación. Los individuos se están volviendo más autónomos, con responsabilidad para crear proyectos y dirigir sus carreras, dentro o fuera de las nóminas de las empresas. Y se ocupan de más actividades empresariales, dependiendo más de cada uno como compañeros de equipo, y de otros miembros de una red en expansión que invariablemente incluye numerosos “externos”.

– Más desarrollo de la especialización/conocimiento y menos asesores especialistas/expertos. Es más importante que nunca desarrollar habilidades con valor añadido. Cada miembro de un equipo y cada equipo tiene la responsabilidad de desarrollar conocimientos especiales. Por otro lado, los anticuados centros de expertos (que a menudo no eran tan expertos), aquellas cantidades enormes de personal de servicios centrales, se van… se van… se han ido.

Sume todo esto, y obtendrá algo muy sorprendente. ¡Todo esto no implica rechazo del pasado! La experiencia es más importante que nunca, no menos. Y lo grande tiene su lugar. No obstante, la experiencia está cambiando y casi no se la reconoce, es responsabilidad de todos estar más cerca de la primera línea. Así también es grande (emana principalmente de los conjuntos temporales -redes- de partes muy pequeñas, concentradas y autónomas).

El quirófano es una de las áreas más caras del hospital. Además es un recurso escaso (cuello de botella en muchas ocasiones), con una gran concentración tecnológica y de personal altamente cualificado. La dirección del centro debería analizar los factores críticos en la gestión del quirófano para garantizar la imprescindible eficiencia de todos los agentes implicados y una adecuada gestión de costes. Es necesario identificar problemas típicos (seguridad del paciente, suspensiones, circuitos de entrada y salida de listas de espera, urgencias, esterilización, etc.) y desarrollar estrategias para evitarlos.

Realizo la siguiente búsqueda web en google: “programación quirófanos”. Aparecen 157.000 entradas. De entre las 40 primeras rescato dos que me parecen interesantes:

SOFTWARE. Agencia para la difusión de la Ciencia y la Tecnología. El Hospital Central de la Defensa de Madrid -antiguo Gómez Ulla- ha implantado de modo experimental un novedoso programa informático desarrollado por un equipo de expertos del Centro de Investigación sobre Sistemas Inteligentes de Ayuda a la Decisión (Cisiad) de la Universidad Nacional de Educación a Distacia.

El programa, que permite una gestión integral de los quirófanos, se llama Sistema IRYSS 1.0, y ha sido creado en el seno de la Red Temática de Investigación en Resultados y Servicios Sanitarios del Instituto de Salud Carlos III, en la que se integra la Universidad. El programa permite:

– Control en tiempo real del funcionamiento y rendimiento de quirófanos.
– Programación de operaciones quirúrgicas y determinación del rendimiento de las salas.
– Posibilidad de priorización de las operaciones más frecuentes de las listas de espera, gracias a los algoritmos incorporados.
– Obtención ordenada de los indicadores de rendimiento por quirófano.
-La interfaz está diseñada en un entorno web que hace posible su operatividad vía internet o Intranet, indistintamente.

Por su estructura, el Sistema IRYSS 1.0 es adaptable a las características de cualquier hospital, sin importar sus dimensiones. Además, el programa preserva todos los parámetros de seguridad requeridos por la Ley de Protección de Datos.

Me pregunto: ¿será además gratuito?

–xx–

En el tema de Organización, encuentro esta nota en Diario Médico, en la que Rosa Fernández-Lobato plantea tres tipos de organización: “Quirófanos abiertos, típicos de la gestión privada y en los que el área se asigna según se va pidiendo; cerrados, habituales en la pública, asignados por especialidades y que son más organizados, y mixtos, con una programación cerrada para sacar listas de espera y variable para ajustar a cada semana o mes.

Esta última posibilidad, que es la utilizada por el Hospital de Getafe, “aporta más agilidad, menos espera preoperativa y menos quirófanos vacíos, pero requiere profesionales muy abiertos a cambios”. Además del compromiso profesional, la programación con quirófanos mixtos requiere inicios y finales puntuales de cada intervención, flexibilidad operativa, capacidad de reserva de áreas para urgencias, baja tasa de cancelación, y una alta utilización del quirófano -entre el 75 y el 90 por ciento-, con tiempos muertos mínimos. “Esto depende del número y del tipo de intervenciones. Es imposible conseguirlo en oftalmología, pero es posible en cirugía general o neurocirugía, por ejemplo”.

A la programación mixta puede ayudar la utilización de un cuadro de mandos integral on line, ya que “el papel no es eficiente”. La eficiencia es necesaria en estas unidades, porque “la hora de quirófano es cara. Por eso no podemos tener ni sobre ni infrautilización”.

Fernández-Lobato afirma que con un cambio de procesos “se puede conseguir una mejora del 85 por ciento” y para conseguirlo recomienda la utilización de prellamadas de pacientes una semana y 24 horas antes de la intervención y la política de pacientes en espera de última llamada, con lo que reducimos los quirófanos vacíos”.