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Deberíamos clasificar nuestras actividades diarias en las siguientes categorías:

1) Urgente e importante
2) No urgente pero importante
3) Urgente pero no importante
4) Ni urgente ni importante

Es habitual que los directivos y trabajadores que ocupan puestos de cierta responsabilidad dediquen su atención a “apagar fuegos” (categorías 1 y 3) descuidando la categoría 2 (planificar, evaluar, diseñar procesos, etc.) ya que en el caso de estas actividades no pasa nada si no las haces hoy. He pasado por ello: la actividad es incesante, pero con la sensación de que hagas lo que hagas no vas a resolver nada. Acabas quemado, harto. Y en consecuencia tienes el riesgo de pasar a la categoría 4, ya que este tipo de actividades por lo menos te dan un respiro (conectarte a internet a leer el diario, por ejemplo).

El ideal es que hagas las cosas importantes no urgentes (categoría 2), que son las que por lo general terminamos descuidando. No porque hoy no pase nada, significa que no vaya a pasar. No realizar hoy la evaluación de un proyecto con plazo final en dos meses no es urgente, pero puede llegar a serlo si no le metes mano. Si es necesario hay que pedir colaboración para las actividades 1 y 3. A largo plazo tendrás tiempo para hacer cosas importantes.

Clasifica tus actividades diarias para ver en que categoría estas invirtiendo tiempo y cada vez que te de pereza hacer algo, piensa en las repercusiones que traería a largo plazo.

El siguiente gráfico de David Allen, experto en la gestión del tiempo, puede servirnos de esquema mental para decidir qué hacer con un problema:

Enlaces:
David Allen
El gachupas nos da ideas para organizar el correo electrónico.
Herramientas de mejora de la productividad.
Recordarlo todo en cualquier lugar.
http://es.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done

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“Los árboles no nos dejan ver el bosque”. El artículo de Felix Socorro desmenuza esta frase:

Para observar más claramente la idea que se quiere desarrollar, en el sentido que aquí se expone, hay que sustituir primero los elementos de la oración original pero manteniendo la idea que expresa; por ejemplo: “los empleados no nos dejan ver a la empresa”, “las flores no nos dejan ver el jardín”, o bien, “los números no nos dejan mirar las cifras”. […]

La expresión correcta debería ser “los árboles no nos dejan ver cómo es todo el bosque”

Al completarse la frase su contenido es explícito y directo. Sugiere que hay que conocer cómo es todo el bosque para poder establecer el tamaño del mismo y su alcance. O bien, las aristas, componentes y efectos que puede tener un problema antes de intentar plantear soluciones.

Desde esa perspectiva cualquier sustitución que se realice a la oración mantendrá un sentido más amplio y lógico: “los empleados no nos dejan ver cómo es toda la empresa” Y así es, algunos empleados ofrecen conductas propias de sus áreas, cargos y puntos de vista, por lo que no puede juzgarse a una empresa por la manera en que actúen unos pocos, sean eficientes o no. Para poder conocer cómo es la empresa habría que observarla a plenitud.

En efecto, algunos datos no son todos los datos, unas opiniones no son la visión global de la empresa. La dirección suele examinar algunos datos escogidos, oir a determinados empleados que ofrecen sus puntos de vista, sus juicios de valor (a veces malintencionados)…  ¿Qué árbol(es) escoger de muestra para saber si el bosque anda bien?

¿Qué sesgos se introducen en un hospital público donde no hay cuenta de “pérdidas y ganancias”? ¿qué visión se tiene del proceso productivo? ¿cómo se mide cada producto? ¿y cuál es su coste? ¿aporta valor? ¿cómo de eficientes son los árboles o el bosque en su totalidad? ¿qué parte del bosque  es eficiente? ¿es posible ver  la realidad del bosque? ¿qué sistema de información ofrece esa posibilidad?

Bosque de robles

¿Cuándo la ignorancia llegó a ser un punto de vista? (Scott Adams)

La pregunta surge tras repasar el acreditado procedimiento de gestión de proyectos ARC de Dilbert que consiste en lanzar un proyecto fundamentado en un optimismo sin ninguna garantía y soportado por competencias engañosas, en su fase primera; en su fase segunda, los obstruccionistas tratarán de ahogar nuestros sueños; la ignorancia y la envidia, a continuación, alimentarán rumores que se repetirán hasta convertirse en conocimiento ordinario; los recursos serán entonces asignados basándose en la desinformación y el favoritismo; por último, los requerimientos irán a la deriva hasta que el proyecto sea indeseable e imposible.

Hace unos años, tuve la oportunidad de asistir al taller “El Jefe de Servicio como Product-Manager” organizado por el Hospital de Jerez y dirigido por Francesc Moreu. Este es un resumen de lo expuesto allí:

Ideas básicas para un responsable:

– Esto es un negocio.
– La obligación es curar y cuidar, paradigma que permanece inalterable a lo largo de los años.
– Común denominador: el cambio como necesidad vital.

El núcleo duro del negocio de la salud no ha cambiado en los últimos 30 ó 40 años, mientras que el mundo ha cambiado mucho. Desde el sector salud parece que no existe la adaptación necesaria a lo que la sociedad quiere. El cambio social es el que genera la necesidad de cambiar. Y hay que cambiar sin decirlo, hay que incorporar el cambio en la manera de hacer las cosas y esta clave del cambio en los hospitales es la empresarialización.

Empresarializar es actuar sobre la cultura, introducir la gestión clínica incorporando el coste como un elemento más de las decisiones clínicas. Ello forma parte del trabajo básico, es como una obligación deontológica que permite pasar de la incertidumbre al riesgo. Y es que la ética en la gestión se traduce en términos deontológicos.

En esa línea trabajar con calidad implica:

– Aceptar el error y aprender del error, no ocultarlo.
– Sentirse socio.
Copiar lo que hacen los otros, lo que hacen las empresas (fusiones, concentranciones, alianzas, división en pequeñas unidades de negocio…)

En el Hospital del futuro el Jefe de Servicio (basado en conocimientos técnicos y científicos) pasa a ser Product-Manager:

– Basado en lo técnico-científico, en la gestión del reconocimiento y en las habilidades para la gestión de profesionales, fabricando lo que hay que vender, no vendiendo lo que queremos fabricar.
– Basado en el marketing-mix: el conocimiento del mercado (incidencia, prevalencia, frecuentación, demanda, necesidades…)
– Conocimiento del producto: diseñar productos, conocer los costes de los servicios, buscando el equilibrio entre ingresos y gastos, estandarizando procesos, garantizar al cliente lo que va a recibir.
– Conocimiento del cliente (el cliente puede ser de atención primaria o del laboratorio, el fin es adaptarnos a los clientes internos y externos)

El lector curioso puede interrogar los siguientes enlaces:
Foro DCCU

Salud y Gestión

Autor: R.Bravo
El Dr. Beltrán, médico de familia del centro de Salud “Conocimiento integrado”, se dispone a comenzar su jornada de trabajo. Mientras enciende su ordenador, dirige su mirada a su vacía mesa de trabajo que sólo alberga un teclado inalámbrico de reducidas proporciones y un ratón aún más pequeño. Una vez que la pantalla empieza a parpadear recibe el aviso de que tiene nuevos mensajes de correo electrónico en su buzón.
El primero de ellos es de la gerencia de su área que le informa de los cambios de horarios en las consultas de especialistas a los que suele derivar a sus pacientes, le echa un vistazo rápido y no le presta mayor atención, sabedor que esta información está actualizada en la página Web de la Intranet de su institución junto a otra información útil, como los tiempos de espera para conseguir cita y los teléfonos y correos electrónicos de los especialistas con los que suele mantener una fluida relación.

El segundo mensaje es de su bibliotecario. Como todos los lunes, le informa de los artículos interesantes y de interés clínico que se han publicado en la semana anterior en las revistas más importantes de su especialidad; el conciso resumen le permite leerlo rápidamente, y sabe que, en caso de que uno de los artículos le interese, puede acceder a un resumen más amplio o incluso al texto completo con sólo apretar un botón. Está contento con este servicio y más con la última novedad: la Unidad de Epidemiología Clínica del hospital ofrece evaluaciones críticas resumidas de los artículos más importantes y de aquellos que son solicitados por un número suficiente de clínicos. Le encanta porque, aunque es consciente de su importancia, a él estos aspectos metodológicos siempre le sonaron un poco a chino.
El tercer mensaje es del laboratorio. Le informa del resultado del hemograma y la prueba de Paul-Bunnell en un joven con adenopatías que el Dr. Beltrán vio el día anterior. Normalmente, los resultados se envían directamente por la red y se integran en el historial de cada paciente, pero en este caso el Dr. Beltrán había indicado que además se lo comunicaran directamente. Estaba preocupado. El chaval llevaba más de veinte días con adenopatías de gran tamaño, no tenía fiebre, ni faringitis, y el pensamiento de una enfermedad más grave había pasado por su cabeza, mientras lo auscultaba. Estuvo tentado de pedir una batería de pruebas complementarias, pero tras escribir los síntomas y signos del muchacho y apretar el botón de ayuda diagnóstica su ordenador le sugirió que lo hiciera de forma escalonada comenzando con un hemograma simple y serología para el virus de Epstein Barr. Esta recomendación se apoyaba en un texto sacado de una de sus fuentes favoritas de información y se complementaba con enlaces a artículos de revisión clínica sobre el tema. En la misma pantalla aparecía el número de casos que se habían diagnosticado en su área sanitaria, incluyendo las características clínicas porcentuales de estos casos. En ese momento, fue cuando pensó que merecía la pena el trabajo de codificar cada actuación que llevaba a cabo en su consulta. Tras leer el mensaje se dispuso a escribir un correo electrónico a la madre del joven, donde le relataba los resultados del análisis, le tranquilizaba sobre el problema y le adjuntaba un archivo con información para pacientes sobre la mononucleosis infecciosa, citándole para revisión días más tarde.

Ya habían pasado unos diez minutos y el primer paciente del Dr. Beltrán esperaba en la puerta. Era un diabético conocido que minutos antes aguantaba pacientemente el interrogatorio a que la enfermera le estaba sometiendo como parte de su revisión semestral. Con un cuestionario estructurado de preguntas y actuaciones, la enfermera realizaba su trabajo de forma amable pero rigurosa. Sabía que el paciente no estaba cumpliendo con el tratamiento prescrito; al menos, no recogía las recetas suficientes para cumplirlo como estaba establecido. Además, el peso no bajaba. La enfermera del Dr. Beltrán decidió repasar qué actuaciones podría llevar acabo para solventar este problema. Para ello, no tenía más que buscar en la base de datos de efectividad clínica en enfermería que estaba disponible en Internet. Aunque llevaba algo de tiempo no le importaba, ya que el paciente debía ver también al doctor. El programa le había indicado la necesidad de una derivación al médico cuando se recogieron cifras tensionales por encima de las esperadas en un paciente diabético en dos ocasiones consecutivas.

Para el Dr. Beltrán no está claro si tenía que iniciar tratamiento y qué tratamiento es el más indicado, por lo que decide consultar la guías automatizadas sobre hipertensión. No dispone de mucho tiempo y por eso aprecia el mensaje breve y rotundo que le aparecía en su pantalla: “Todos los diabéticos con cifras tensionales por encima de …/… deben ser controlados. El tratamiento recomendado es un IECA – Nivel de evidencia II”.

Una vez que observa la información de las posibles interacciones con la medicación actual, alergias o efectos indeseables previos y cuál de las alternativas entre las diferentes marcas y tipos de IECA es más costo-efectiva, el Dr Beltrán extiende la receta que lleva incorporada información específica sobre la administración del medicamento, despide a su paciente y piensa que hoy será un largo día.

–0O0–

Leer el artículo completo en el siguiente enlace:
R. Bravo. La gestión del conocimiento en Medicina: a la búsqueda de la información perdida [Knowledge management in medicine: in search of lost information]. Anales del Sistema Sanitario de Navarra, editada por el Departamento de Salud del Gobierno de Navarra, vol 25 no. 3 sep-dic 2003 pp255-272.

Calidad Total, Gestión por Objetivos, Planes de Calidad, Gestión por Competencias, Gestión por Procesos, Unidades acreditadas mediante ISO, Modelo EFQM, Unidades de Gestión Clínica,  etc. Los modelos de los que se habla son muchos, pero en un hospital público lo realmente vinculante es el Contrato Programa anual, un modelo de Gestión por Objetivos, vinculado con un sistema de incentivos.  No puede olvidarse que el hospital es también administración pública. La filosofía de gestión  es diferente, e incluso antagónica a la planteada por Deming (ver los 14 puntos en especial los números 10, 11 y 12 aquí). Expongo, sin intención de ser exhaustivo, algunas diferencias que me parecen válidas:

Enfoque Calidad Total
Basada en el liderazgo
Decisiones basadas en cifras y datos
Administración “facilitadora”
El cliente decide
El cliente es interno y externo
Enfocada al largo plazo
Enfocada a procesos y sistemas
Mejora continua
Enfocada al trabajo en equipo
Enfocada a asegurar la calidad
Autoevaluación
Mejora de toda la organización
Prevención
Crear sistemas
Enfoque Administración
Basada en la supervisión
Decisiones políticas o basadas en opiniones
Administración “controladora”
La Dirección decide
El cliente es sólo externo
Enfocada al corto plazo
Enfocada a resultados y objetivos
“Correcciones” continuas
Enfocada al trabajo individual
Enfocada al control de calidad
Inspección / Intervención
Mejoras operativas / parciales
Corrección
Apagar incendios

El quirófano es una de las áreas más caras del hospital. Además es un recurso escaso (cuello de botella en muchas ocasiones), con una gran concentración tecnológica y de personal altamente cualificado. La dirección del centro debería analizar los factores críticos en la gestión del quirófano para garantizar la imprescindible eficiencia de todos los agentes implicados y una adecuada gestión de costes. Es necesario identificar problemas típicos (seguridad del paciente, suspensiones, circuitos de entrada y salida de listas de espera, urgencias, esterilización, etc.) y desarrollar estrategias para evitarlos.

Realizo la siguiente búsqueda web en google: “programación quirófanos”. Aparecen 157.000 entradas. De entre las 40 primeras rescato dos que me parecen interesantes:

SOFTWARE. Agencia para la difusión de la Ciencia y la Tecnología. El Hospital Central de la Defensa de Madrid -antiguo Gómez Ulla- ha implantado de modo experimental un novedoso programa informático desarrollado por un equipo de expertos del Centro de Investigación sobre Sistemas Inteligentes de Ayuda a la Decisión (Cisiad) de la Universidad Nacional de Educación a Distacia.

El programa, que permite una gestión integral de los quirófanos, se llama Sistema IRYSS 1.0, y ha sido creado en el seno de la Red Temática de Investigación en Resultados y Servicios Sanitarios del Instituto de Salud Carlos III, en la que se integra la Universidad. El programa permite:

– Control en tiempo real del funcionamiento y rendimiento de quirófanos.
– Programación de operaciones quirúrgicas y determinación del rendimiento de las salas.
– Posibilidad de priorización de las operaciones más frecuentes de las listas de espera, gracias a los algoritmos incorporados.
– Obtención ordenada de los indicadores de rendimiento por quirófano.
-La interfaz está diseñada en un entorno web que hace posible su operatividad vía internet o Intranet, indistintamente.

Por su estructura, el Sistema IRYSS 1.0 es adaptable a las características de cualquier hospital, sin importar sus dimensiones. Además, el programa preserva todos los parámetros de seguridad requeridos por la Ley de Protección de Datos.

Me pregunto: ¿será además gratuito?

–xx–

En el tema de Organización, encuentro esta nota en Diario Médico, en la que Rosa Fernández-Lobato plantea tres tipos de organización: “Quirófanos abiertos, típicos de la gestión privada y en los que el área se asigna según se va pidiendo; cerrados, habituales en la pública, asignados por especialidades y que son más organizados, y mixtos, con una programación cerrada para sacar listas de espera y variable para ajustar a cada semana o mes.

Esta última posibilidad, que es la utilizada por el Hospital de Getafe, “aporta más agilidad, menos espera preoperativa y menos quirófanos vacíos, pero requiere profesionales muy abiertos a cambios”. Además del compromiso profesional, la programación con quirófanos mixtos requiere inicios y finales puntuales de cada intervención, flexibilidad operativa, capacidad de reserva de áreas para urgencias, baja tasa de cancelación, y una alta utilización del quirófano -entre el 75 y el 90 por ciento-, con tiempos muertos mínimos. “Esto depende del número y del tipo de intervenciones. Es imposible conseguirlo en oftalmología, pero es posible en cirugía general o neurocirugía, por ejemplo”.

A la programación mixta puede ayudar la utilización de un cuadro de mandos integral on line, ya que “el papel no es eficiente”. La eficiencia es necesaria en estas unidades, porque “la hora de quirófano es cara. Por eso no podemos tener ni sobre ni infrautilización”.

Fernández-Lobato afirma que con un cambio de procesos “se puede conseguir una mejora del 85 por ciento” y para conseguirlo recomienda la utilización de prellamadas de pacientes una semana y 24 horas antes de la intervención y la política de pacientes en espera de última llamada, con lo que reducimos los quirófanos vacíos”.

Nos gustaría conocer el modelo propuesto por Mercedes Vaquera Mosquero (profesora del área de Economía Financiera y Contabilidad de la UEx) en su tesis doctoral: “Propuesta de un modelo para el cálculo y gestión de costes en los centros hospitalarios y su funcionamiento empírico”. Al parecer, se trata de una herramienta para calcular el coste por producto, paciente y proceso o GRD.

Según se informa por la Universidad de Extremadura, “el modelo propuesto, denominado Costes por Integración Sucesiva (CIS) está instrumentado para poder calcular y gestionar los costes en los centros hospitalarios, desde tres perspectivas distintas: por producto, por paciente y por proceso clínico o GRD, y desde tres niveles diferentes: Básico de Gestión, Completo de Gestión y un último Coste de Tarifación.”

Categorías de costes.

Creo que es necesario difundir este análisis de Jesús Villar (*) sobre los hospitales públicos, publicado en ELPAIS (11/11/08):

El hospital enfermo

Los grandes hospitales públicos españoles y la medicina que en ellos se imparte han mejorado extraordinariamente en las últimas dos décadas. Sin embargo, a diferencia de otras organizaciones, estos centros son unas estructuras tan complejas y faltas de definición que carecen de transparencia. Ahora sabemos que muchos de esos hospitales están también enfermos. Los hospitales públicos son probablemente las estructuras más complejas de nuestro país por varias razones. Primero, los tres objetivos de atención sanitaria, docencia e investigación viven en conflicto. Segundo, el hospital tiene una gran concentración de profesionales bien formados que usan las instalaciones del hospital e incurren en gastos sin una relación contractual específica para ello. Y, tercero, el producto final de un hospital es la mejoría de la salud, algo difícil de definir en muchos casos y más difícil todavía de medir.

La escasa visión empresarial de los hospitales se ha hecho mucho más laberíntica hoy día. Los actuales hospitales públicos universitarios no sólo incluyen el hospital o área de salud, sino que se han vinculado a las universidades y han incorporado unidades o institutos de investigación y espacios para la docencia. A pesar de ello, no son muchos los gerentes y directores médicos que conocen completamente todo lo que esto representa de riqueza para el Sistema Nacional de Salud (SNS) y siguen dirigiendo estos centros sin nuevas ideas, sin un plan de salud conocido por la sociedad, sin saber adónde vamos y sin que se vislumbre a nadie capaz de inspirar confianza ni en el presente ni en el futuro. Muchos de esos nuevos gerentes y directores gestionan el hospital sin pedir la colaboración participativa de los especialistas y sentados en el vértice de una pirámide que sólo existe en su imaginación. De hecho, en el hospital enfermo se respira una atmósfera de confrontación entre los profesionales sanitarios y la mala hierba se expande con una facilidad asombrosa.

El SNS no sólo está agotado, sino que ha agotado a sus profesionales sanitarios. Existen una serie de situaciones que han conducido a este agotamiento y que deberían hacer reflexionar a los dirigentes y planificadores sanitarios. Los hospitales de hoy son como el cielo nocturno: vemos pocas estrellas y las agrupamos en constelaciones míticas, pero lo que es principalmente visible es la oscuridad. Cuando entras en cualquier hospital del territorio nacional tienes la sensación de que ya los has visto todos. Los grandes hospitales públicos son uno de los mayores recursos que tiene nuestro país, pero funcionan en horario de ventanilla y siguen sin cubrir las expectativas de la población. A diferencia de las grandes empresas del país, los hospitales están desestructurados: los gerentes y directores son elegidos por el poder político y, en muchas ocasiones, carecen de liderazgo y de la suficiente formación acreditada en gestión; se ignora, no se valora y no se honra el trabajo que muchos especialistas han desarrollado durante años para mejorar la calidad de la medicina; no llega a haber diferencias sustanciales a nivel laboral o económico entre los que realizan una labor extraordinaria y los que no funcionan o pudren la propia organización; se contrata indiscriminadamente a especialistas sin que haya un proceso abierto de selección competitiva, que es práctica habitual en otras actividades de gran cualificación en nuestro país (gracias a las convocatorias de las décadas de 1970 y 1980, la mayoría de los grandes hospitales públicos españoles cuentan hoy con excelentes médicos que ejercían en otros hospitales del país o del extranjero).

Por otro lado, la elección a dedo, endogámica, irracional y política de algunos jefes de servicios hospitalarios (algo inconcebible e intolerable en EE UU, Canadá y en los países europeos más avanzados) es una práctica frecuente, escandalosa y devastadora para un hospital. Es una tragedia que atenta contra los principios que regulan la igualdad de oportunidades, la concurrencia competitiva y la valoración de la competencia profesional, el liderazgo y muchas otras capacidades necesarias para dirigir un servicio hospitalario y poder continuar o mejorar el legado de los que les precedieron. En muchos casos se nombra a alguien afín a la dirección del hospital en lugar de dejar de forma transitoria las riendas del servicio en manos de alguno de los profesionales con mayor experiencia y liderazgo dentro del propio servicio, mientras se inicia el proceso de búsqueda y selección del candidato más adecuado, proceso que en algunos casos puede tomar más de un año, algo bastante común en los hospitales anglosajones.

Estamos ante un momento muy crítico para que se redefinan estas instituciones y sigan las directrices que sanitaria, docente y científicamente llevan a cabo otros países europeos con sistemas nacionales de salud. Los grandes hospitales públicos perdurarán, pero sólo a través de una mejor organización, reestructuración y recuperación de sus objetivos aseguraremos la calidad de la atención sanitaria, elemento clave del contrato que mantienen con los ciudadanos. Si no aplicamos esos cambios de forma urgente, el hospital enfermo enfermará aún más y se pudrirá sin remedio. Llegados a ese extremo, se necesitaría más de una década para reanimarlo, pero, para entonces, se habrá perdido el legado que dejaron los grandes especialistas que trabajaron en esos hospitales en los últimos 30 años para mejorar la atención al enfermo, dar formación de excelencia y crear nuevos conocimientos científicos.

(*) Jesús Villar es coordinador de la Red de Investigación Traslacional en Disfunción Orgánica en el Hospital Universitario Doctor Negrín de Las Palmas de Gran Canaria e investigador asociado del Keenan Research Institute del St. Michael’s Hospital en Toronto (Canadá).

No viene mal recordar de vez en cuando algunos mandamientos de la Calidad Total. W. Edwards Deming, en su libro “Out of the Crisis” (“Salir de la Crisis”) enuncia estos conocidos 14 puntos para asegurar la posición competitiva:

1. Deben crear un hábito de constancia hacia la mejora de productos y servicios, para volverse más competitivos y permanecer en el mercado y continuar creando empleo.
2. Adopten la nueva filosofía. Los gerentes deben asumir el reto, aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Abandonen la dependencia de la inspección para alcanzar la calidad. Debe eliminarse la necesidad de inspeccionar, integrando la calidad al producto (o servicio) desde la primera operación.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Hay que concentrarse en un solo proveedor para cada material y generar una relación de larga duración basada en la confianza y la fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los sistemas de producción y servicio. Así mejorará la calidad y la productividad con lo que se reducirán los costes.
6. Instituyan métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los empleados, incluida la dirección.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a las personas, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.
8. Eliminen el temor para que las personas puedan trabajar de manera efectiva para la organización.
9. Rompan las barreras entre los diversos departamentos o categorías. Todos deben trabajar como un equipo, y todos deben anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen “slogans” o frases hechas, exhortos y objetivos numéricos para los trabajadores, como cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen los estándares de trabajo (cuotas) para los trabajadores sustituyéndolos por liderazgo. Eliminen el concepto obsoleto de “gerencia por objetivos”. Eliminen la administración basada en números o metas contables.
12. Rompan las barreras que impiden al trabajador estar orgulloso de lo que hace. Eliminen los sistemas anuales de comparación o de “méritos”. Esto significa la eliminación de los sistemas de evaluaciones anuales de productividad y la Gestión por Objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-desarrillo para todos. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Promuevan que todos estén motivados para trabajar en el logro de la transformación. La transformación es trabajo de todos, mejorando la calidad en todos los niveles.

—xx—

Una de las características del momento actual es la aceleración permanente del cambio. Rara es la persona que no ha oído la frase “lo único permanente es el cambio”, traída a la empresa desde la filosofía oriental.

En el siglo XIX, la (discutible) ley de la aceleración científica de Henry y Broocks Adams decía que la ciencia se duplicaba cada medio siglo. Hoy este fenómeno se produce cada 5 años. O sea, que el 50% del conocimiento, los métodos y la tecnología utilizados hoy en una organización, será completamente obsoleto en 5 años.

Hay que asumirlo. Lo que la organización necesita es cambio.

Aprendizaje

El conocimiento es una capacidad humana. El aprendizaje continuo, el interés por el conocimiento, es una actitud personal. Actualmente, en las organizaciones, el conocimiento es considerado uno de los activos más valiosos, sobre todo cuando se trata de organizaciones muy “profesionalizadas”, como son los hospitales. Se trata de ser capaces de convertir datos en informacion, e información en  conocimiento, o sea, en acciones eficaces.

Y ese conocimiento se puede gestionar. Hablamos entonces de Gestión del Conocimiento, que lo que pretende es poner al alcance de cada profesional la información que necesita en el momento justo para que su actividad sea efectiva.

Cuando en la empresa, a través de la experiencia, adquirimos el conocimiento (sabemos qué necesitamos en cada momento para realizar una tarea) lo dificil es compartirlo, gestionarlo.

El problema de gestionar el conocimiento se complica por la actitud de muchos profesionales cuya intención es justo la contraria, ya que para ellos “la información es poder”.  El error se basa en creerse indispensable y en el miedo a perder “valor” en la empresa. Se crean así “bunkers” de información, que no llegan a conocimiento porque la información no se utiliza. En un hospital público, el principio de  transparencia en la gestión, apoyado en las TIC ayudarían a que cualquier profesional, cualquier ciudadano,  pueda actuar y decidir de forma correcta. Las herramientas están ahí.

Algunos Enlaces de interés
La gestión del conocimiento en las organizaciones
CANALS, Agustí (2003). “La gestión del conocimiento”. En: Acto de presentación del libro Gestión del conocimiento (2003: Barcelona)  UOC.
Universidad de los Pacientes. Conocimiento sobre salud para pacientes y familiares.
Red Andaluza de Transferencia de Resultados de Investigación (RATRI)
Red de Espacios Tecnológicos de Andalucía (RETA)
Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (UOC)

Durante bastante tiempo tuve clavado con chinchetas, en el tablón de la oficina, un cartel con la expresión “Think big” (piensa a lo grande), muy conocida en el mundo de la empresa. Una Agencia de Publicidad ofrece oportunidad de trabajo con esta campaña que juega a romper los esquemas mentales: “Piensa pequeño. Y diferente“.

Ahora resulta que, sin saberlo, y según alguna moderna teoría, soy (o puedo ser) una empresa: YO, S.A.

La idea es considerarse uno mismo un ámbito de gestión. Así que, como toda empresa, tengo que hacer algunas cosillas: Análisis de Situación, Planteamiento de objetivos, Control de Resultados Anuales, etc. Todo un trabajo.

No debo olvidar un aspecto crucial: debo venderme, hacer marketing, o sea, gestionar mi “Marca Personal”. Para los que prefieren términos USA, es lo que se conoce como “Personal Branding”. (ver el blog de Andrés Perez Ortega)

Alguna ventaja tengo. En esta empresa soy el jefe y el empleado. Así que me doy el día libre. En fin.

KAFKA es el nombre de la reforma administrativa llevada a cabo en Bélgica, basada en un lema:

LA SIMPLIFICACIÓN AL PODER

“Inspirada por el escritor checo Franz Kafka, que describió, como nadie, la impotencia del ciudadano frente a la rígida  burocracia, la Secretaría de Estado alzó la espada contra regulaciones ridículas y sin sentido.”

En efecto, en el análisis de procesos realizados en la administración o en los hospitales públicos, es bastante normal oir la expresión “¡Esto es kafkiano!”.

Por cierto, ya que estamos, no dejen de leer este excelente análisis sobre lo kafkiano en el cine.

Un profesional que se conoce es un profesional con talento. Competencias, plan de mejora, certificación… La Cámara de Comercio de Navarra dispone de esta herramienta online (de pago) para facilitar el autoconocimiento y el desarrollo personal de los profesionales:

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