La perspectiva descentralizadora en la que parece encontrarse el Sistema Sanitario (auge del modelo de las Unidades de Gestión Clínica) me hace recordar el libro “Reinventando la excelencia”. En el Capítulo 32, Tom Peters nos presenta un modelo desestructurado, desintegrado, atomizado, que presenta numerosas contradicciones, o lo que él denomina “las nuevas paradojas de la organización“:

– Ir más allá de la jerarquía y tratar de liberar a todos los miembros de la organización, “pero esa liberación supone muchas noches de insomnio, con niveles de rendimiento altísimos en los equipos de proyecto” (o sea, en la jerarquía).

–  Organización/enfoque y desorganización/desintegración. El modelo de compañía es “más organizada” y más concentrada, pero la estructura es de red, con unidades que asumen la responsabilidad de toda una tarea. Al mismo tiempo se están desorganizando, creando grupos de subunidades muy independientes, y desintegrando (subcontratando).

– Más pequeñas y más grandes. La empresa se hace más pequeña, deshaciéndose de todo lo que no añade valor. Por otro lado, para cumplir una determinada estrategia la empresa está inserta en una extensa red. Grande significa red grande, es decir, un conjunto poderoso y temporal de potentes eslabones pequeñísimos y partes potentes, autónomas y responsables de empresas más grandes.

– Disponibilidad y trabajo de equipo. Con el fracaso de la grotesca superespecialización y de la estructura matriz sobredeterminada que tenemos detrás, y la necesidad de desarrollar productos y lanzarlos al mercado más rápidamente, todas las señales se orientan hacia una mayor responsabilidad, por parte del equipo de trabajo, de la unidad de negocio a escala del mercado. Pero esa disponibilidad está inserta dentro de una necesidad de apoyar a otros socios de la red.

– Autonomía y asociación. Los individuos se están volviendo más autónomos, con responsabilidad para crear proyectos y dirigir sus carreras, dentro o fuera de las nóminas de las empresas. Y se ocupan de más actividades empresariales, dependiendo más de cada uno como compañeros de equipo, y de otros miembros de una red en expansión que invariablemente incluye numerosos “externos”.

– Más desarrollo de la especialización/conocimiento y menos asesores especialistas/expertos. Es más importante que nunca desarrollar habilidades con valor añadido. Cada miembro de un equipo y cada equipo tiene la responsabilidad de desarrollar conocimientos especiales. Por otro lado, los anticuados centros de expertos (que a menudo no eran tan expertos), aquellas cantidades enormes de personal de servicios centrales, se van… se van… se han ido.

Sume todo esto, y obtendrá algo muy sorprendente. ¡Todo esto no implica rechazo del pasado! La experiencia es más importante que nunca, no menos. Y lo grande tiene su lugar. No obstante, la experiencia está cambiando y casi no se la reconoce, es responsabilidad de todos estar más cerca de la primera línea. Así también es grande (emana principalmente de los conjuntos temporales -redes- de partes muy pequeñas, concentradas y autónomas).